Kriz koşullarında  işyerlerinin
 “alternatif tepki stratejileri”

Dr. Rüştü BOZKURT

Dünya Gazetesi Yazarı

Sunuş

                        İnsanoğlu her zaman krizlerle yüzleşmiştir.

Kriz, kimi zaman bir doğal yıkımdır:Büyük iklim değişiklikleri olmuş,seller, su baskınları her şeyi alıp götürmüştür.Kuraklık olmuş insanoğlu açlıktan yok olma sınırlarına kadar gelmiştir. Büyük savaşlar olmuş, galipler önlerine geleni yakmış, yıkmış,yok etmiştir. Salgın hastalık olmuş, genç yaşlı demeden yakaladığı insanları ölüme götürmüştür. Büyük ekonomik krizler yaşanmış, emeğinden başka varlığa sahip olmayan insanlar  işsiz, aşsız ,barınaksız, korunaksız kalmıştır.

Krizi yaratan etken değişse de, kriz sürecinde ve kriz sonrasında insanların “alternatif tepki stratejileri” deşmiyor.

Her kriz, mevcut olan canlılarda bir “ayıklama  sürecini” hızlandırıyor.

                        Her kriz sonrasında “mevcudu koruyanlar”  varlıklarını sürdürüyor.

                        Her kriz   “kendi zenginlerini” yaratıyor.

                        Her kiriz “ yaratıcı yıkıcılığın” kaynağını oluşturuyor.

Krizler kısa zamanda bitebilir; koşullar denk gelirle  bir iki yıl sürebilir. Önemli olan elimizdeki  insan ve  sermaye kaynaklarını nasıl yönettiğimizdir?  Bu kısa deneme, krizler yaşanırken “alternatif tepki stratejileri” konusunda sadece küçük bir anımsatmadır.

I

Kriz  işyerlerini “ayıklar”:  “Kurunun yanında yaşı da yakmayalım”

Konfüçyüs, “…hayat binlerce kareden oluşur. Ben size o karelerden sadece birini öğretebilirim. Gerisini siz kendi kendinize öğrenmiyorsanız; sizin için yapacak hiçbir şeyim yoktur!” diyor.

Eğitim-öğretim süreçleri üzerine kafa yoranların büyük çoğunluğu, “… öğrenme etken değil, edilgen bir olgudur.Bireyin öğrenme isteği uyarılmamışsa, en iyi  öğretmenin; çok donanımlı bir okulun, şahane bir ortamın bile yapabileceği  bir şey yoktur. Öğretmenlerin, ortamın ve araç-gerecin temel işlevi, bireyde  ‘öğrenme isteği’ yaratmadır “  saptamasında birleşir.

Krizin sadece “makro çerçeveleri” üzerinde odaklanıp , onun “işyeri düzeyindeki” sorunlarını göz ardı edilmemeli. Krizin  yarattığı  “tehlike” ve “fırsatların” bir yönü üzerinde yoğunlaşırken, diğer yanını görmezden gelinmemeli.

Krizin etkilerini  “bütüncü” bir algılama ile gözlemler ve analiz edersek, onun “öğreticiliğinden” de yararlanmış oluruz.

Yaşadığımız  krizi  etkin biçimde yönetmek istiyor; tehlikelerini en düşük maliyetle savuşturmayı düşünüyorsak, makro çerçeveleri kadar, işyeri ölçeğindeki  öngörü ve önlemleri de alabildiğine tartışmalı ve değerlendirmeliyiz.

1-İndirgemecilik tuzağı

Kriz, olağan koşulların “denge şartının” bozulması; “belirsizliklerin” artması, “karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinin” yarattığı  “güçler”  arasında  çatışmanın hızlanmasıdır.

Kriz yönetiminin  “gerek şartı” makro düzlemdeki  “öngörü ve önlemlerin” sınırlarının iyi belirlenmiş olması; zamanlamasının doğru seçilmesi, uygulamaların  olası etkilerinin iyi hesaplanmasıdır.  “Yeter şartı” da ,  işyerleri düzeyindeki  “öngörü ve önlemlerin”  yaratacağı sonucu belirleyecek olan  “alternatif tepki stratejilerinin”  hayatın öz gerçeğine uygunluğudur.

Uygarlığın son 200 yılında ,  olay ya da olguları çözümlerken,  “indirgemeci mantık” hakim olmuştur. Temel varsayım şudur: “…parçalara ayırdığımız zaman bütünü kavramak kolaylaşacaktır.  Bölersen ve parçalarsan boyun eğdirebilirsin. Şeytan ayrıntıda saklandığına göre, ayrıntı üzerinde odaklanmamız gerekir.”

Parçalamayı önceleyen  varsayımlardan oluşan  zihni model, dünyayı  bileşenler üzerinden gözleme eğilimine güç kazandırmıştır.

Günümüzde  bu  bakış açısında önemli değişmeler oldu: Hiçbir şeyin “yalıtımdan” gelmediğini hepimiz iyice anladık. Her şeyin “karşılıklı-bağımlılık ilişkileri”  çerçevesinde geliştiğini; yeni dünya düzeninin   enformasyon-odaklı, küresel  ve ağ kurumu üzerinde  inşa edildiğinin farkındayız.

Öngörü ve önlemlerimizin “hayatin öz gerçeğine” uygun olmasını istiyor; onların yarattığı sonuçların birikim yeteneğimizi korumasını; uzun dönemli geleceğimizi güven altına almasını tasarlıyorsak; sorunlarımızı “bütüncü” bir yaklaşımla değerlendirmemiz gerektiğini kavrayabiliyoruz.

2- Alternatif tepki stratejileri

Özellikle ekonomideki krizler,  bilim ve teknolojideki gelişmelerin iç bütünlüğünün yarattığı  karar ve kurumların  işleyişindeki tıkanmaların  “biriken etkisi”  sonucu ortaya çıkar.

Grafikten de izlendiği gibi, olağan  koşullarda  akışlar uzamının yarattığı  güçler arasında   uzlaşılarak meşrulaştırılan ilişkilerin dağılımı  çan eğrisi ile açıklanır. Denge durumunda şebekeleri oluşturan düğümlerin çoğunluğu birbirine yakın sayılarda  bağlantıya sahiptir.

Kriz koşullarında ise “denge şartı” bozulduğu için karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinin yarattığı şebekelerde birkaç bağlantıya sahip çok sayıdaki düğüm ile çok sayıda bağlantıya sahip birkaç düğüm bir arada bulunur. Kriz koşullarını  çan eğrisi değil, yukarıdan aşağıya  inen,  çok büyükle çok küçüklerin bir arada bulunduğu  durumu temsil eden bir yapılanma vardır.

Doğa kritik eşikte durmayı sevmez, kriz koşullarının yapısı değişir, olağan koşullara geçiş süreci başlar. Ekonomide böyle bir süreci yönetme sorumluluğu taşıyanlar, grafikte gösterilen dört temel “alternatif tepki stratejisi”  alanında çalışır:

·         Geri çekilme ya da “ayıklama stratejisi”

·         Mevcut yapıyı “koruma stratejisi”

·         Mevcut yapıyı “geliştirme stratejisi”

·         Öncü alanlarda  girerek “geleceği yönlendirme stratejisi”

Bu dört temel “alternatif tepki stratejisinin” tümünün anlatılması yazı sınırlarını aşar. Diğer üç strateji alanının davranış özelliklerini başka yazılara bırakarak; bu yazıda sadece   “ayıklama stratejisi” üzerinde  kısa  değerlendirmeler yapmayı deneyeceğiz.

1/ Sorgulama alanları

Her kriz bir “faz değişikliği”dir. Faz değiştirirken bir sonraki aşamanın “iş çevresine” uyum gösteremeyenler  ayıklanır. Krizler ayıklanma sürecini hızlandırdığında, eğer  gerekli veriler elinizde yoksa; verilerinizi sistematik enformasyona dönüştürmemişseniz; enformasyonunuz sağlıklı bilgiye ulaştırılmamışsa, bilgilerinizi   anlamaya dönük  bir elemeden geçirmemişseniz ; “kurunun yanında yaşı da  yakabiliriz”. Gereksiz yere insan ve sermaye kaynaklarınızı harcayabiliriz.

Krizi yönetirken, işlerimizi piyasanın  yasalarına bırakan “vahşi dönüşüm”  yerine  ,    planlı  “ ehlileştirilmiş dönüşüm” yaratabiliriz. İşyerlerimizin  durumunu  en azından aşağıda sıralanan beş temel alanda sorgulayarak gerekli öngörüleri yapar ve önlemleri alabiliriz:

·         Üretim alanımızdaki temel eğilimleri  saptarız.

·         İşyerimizin coğrafi konumunun uygunluğunu belirleriz.

·         İşletme ölçeklerimizin rekabet edebilirliğini analiz ederiz.

·         Teknolojik donanımızın yeterliliğini irdeleriz.

·         Yönetim algılamalarımızın  yeni koşullara uygunluğunu gözden geçiririz.

2/ Gerileyen üretim alanları

Bazı işyeri yöneticileri  akışların yarattığı  yeni güçler arasındaki karşılıklı-bağımlılık ilişkilerini belirleyen “eğilimlerin”  önemini gerektiği gibi kavramamış olabilir. Örneğin, yıllar önce  Bursa’da  ağır gramajlı havlu üretilirdi; ülke piyasasına da  egemendi. Hafif gramajlı havlu üretimi başlayınca, gelensel üreticiler kendi bildiklerini sorgulama konusunda istekli olmadı; bildiklerinin doğru olduğu konusunda ısrarcı oldu.  Ama kısa zaman sonra, ağır gramajlı havlu piyasadan silinmek zorunda kaldı.

Tekstilde modern teknolojinin gelişi hızlanınca,  ülkemizin birçok yerindeki “kara tezgahta” üretim yapanlar; yeni teknolojinin kendileri kadar kaliteli üretim yapamayacağına inandırdı. Bu inanç  birikim yeteneklerini korumalarına yetmedi; piyasadan çekilme zorunda kaldılar.

Örgütlü perakendecilik “bakkalların ayıklanması sürecini” hızlandırdı.

Üretici ile tüketiciler arasında doğrudan ilişki kurma süreci  hızlanınca, geleneksel “kabzımallar” ve “gıda toptancıları”  gerilemeye başladı.

Bu somut örnekleri daha bir dizi üretim alanı için çoğaltılabilir.

İçinden geçtiğimiz kriz sürecinde, iş yeri  yöneticileri   hangi alanda üretim yapıyorlarsa, onu dünya genelindeki eğilimler bağlamındaki  analiz etmeli. Eğer eğilimler ayıklanma sürecini hızlandırıyorsa; ayakta durmanın nesnel koşulları yoksa,  analize dayalı bir “geri çekilme planı” kaynakları etkin  kullanmanın etkin bir aracı olacaktır.

3/ Coğrafi konum analizi

Kriz sürecinde  işyerlerinin ayıklanma sürecini hızlandıran bir diğer etken, coğrafi konumlama ile ilgilidir.

Kriz sonraki rekabet daha yaygınlaşacak, yoğunlaşacak ve derinleşecek.

Kâr marjları giderek daralacak; çünkü fiyat rekabeti, “fiyat-maliyet dengelerini” zorlayacak.

Teknoloji   “kalite homojenliği” yarattığı için, satışlarımız önemli ölçüde “marka ve imaja” bağımlı hale gelecek.

“Erişebilirlik altyapısı”  ve “bilinci” yeterli olmayan gelişmekte olan toplumlarda, müşteri tabanının genişletilmesi ve  müşteri sadakatının  korunması  “interaktif ilişkilerle” mümkün olacak.

Envanter ömürlerinin kısalması, “hızlı üretim” ve “satış noktalarına hızlı erişim” yeteneği gerektirecek.

Ürün ömürlerinin kısalması “sürekli yatırım” ihtiyacı yaratacak; “sermaye ihtiyacı” artacak; bu nedenle elimizdeki  “serveti sermayeye dönüştürme” olanaklarımız sınırlı ise,  ortaklıklar ve işbirlikleri gerekecek.

Daha bir dizi eğilim, tedarik zinciri yönetiminin önemini artıracak.

“Yakınlık ilkesi” , ulaşabilirlik ve erişebilirliğin önemini artırdıkça; işyerimizin coğrafi konumu ile rekabet edebilirlik arasındaki ilişki yoğunlaşacak.

İşyeri yönetimleri, coğrafi konumun “ekonomik değer üretmede” yarattığı maliyetleri  analiz etmeli ; bulunduğu yerde kalıp kalmama konusunu netleştirmeli. Göstergeler  işyerinin sürdürülebilirliğinin imkansızlığına işaret ediyorsa, “geri çekilme stratjesi” yürürlüğe konmalıdır. Geri çekilme planı, “iş alanını” değiştirme anlamı taşıdığı gibi, karşılaştırmalı üstünlük yaratan  başka bir “mekana göç” olarak da algılanabilir.

4/ Rekabet edebilir ölçek

Kriz sürecinin yaratacağı  ayıklama  alanına düşüren bir başka etken de “rekabet edebilir ölçekten” yoksunluktur.Eğer işyerimizin ölçeği rekabet  gücü yaratan, sürdürülebilirliğini sağlayan ve  birikim yeteneğini koruyan bir yapıda değilse, piyasanın vahşi tasfiyesi ile yüzleşmemek için “çekilme planları”  yürürlüğe konmalıdır.

Ülkemizde   bazı işyerleri ithal ikameci dönemde kurulmuştur; söz konusu işyerlerinin kuruluş felsefesi ve iş algılaması dönemin koşullarından türemiştir.

Günümüzde iş çevresinin faktör koşulları, talep koşulları, karşılıklı-bağımlılık ilişkileri ve rakip stratejileri köklü biçimde değişmiştir. Bugün dünyanın her yerindeki üreticiler “potansiyel rakibimiz”; tüketiciler de “potansiyel müşterimizdir”.

Organik büyüme için sermayemiz eksik; kurumsal yapılanmamız  yetersiz olabilir. Ortaklıklar kurarak rekabet edebilir ölçekte işyeri yaratma  konusunda   kendimizi güvende hissetmeyebiliriz. Ortaklıklar ve işbirlikleri ile sürdürebilir rekabet yaratacak ölçeklere ulaşama konusunda isteksiz olabilir. O zaman, “bekle-gör”  algılamasının esiri olursak  kaynaklarımızı gereksizce israf etmiş oluruz.

5/ Rekabet edebilir teknoloji

Ayıklama sürecini hızlandıran diğer bir etken de “teknoloji donanımının  yetersizliği”dir.

Kullandığınız donanımın “teknolojik ömrü” dolmamış olabilir.

Donanımınızın “kullanabilir ömrünün” de tamamlanmadığına inanabilirsiniz.

Eğer işyerinizdeki donanımın “rekabet edebilir” özelliklere sahip değilse; “gelişme yatırımı” yapma kaçılmaz bir sorumluluk olur.

Analizlerimiz teknolojik donanımızın rekabet edebilir olmadığını gösteriyor; biz de yeni bir yatırımla bu donanımı değiştirme gücünü kendinizde görmüyorsak, gelecekle ilgili beklentimiz kırılmış; umudumuz sönmüşse “krizin ayıklama alanı”  içine düşmemiz kaçınılmaz olur.

İş alanında hepimiz “umuda mahkumuz”. Umutlarımızı yeşertemediğimiz noktada; akılcı tutum, “geri çekilme planını” harekete geçirmek olur.

6/ Yeni koşullara uygun yönetim algılaması

Kriz sürecinde işyeri  ölçekleri  ve  teknolojik donanım kadar  zihni modelimizin  “varsayımları ” da sorgulanmalıdır.

Zihni modelleri oluşturan  “varsayımlar”  kriz sonrasında  var olmanın ya da “ayıklama alanına” düşmenin  önemli etkenleridir. Gandi’nin dediği gibi, düşüncelerimiz duygularımızı, duygularımız alışkanlıklarımızı, alışkanlıklarımız değerlerimizi, değerlerimiz davranışlarımızı,  davranışlarımız  karakterimizi,  karakterlerimiz de kaderimizi belirler. Eğer;

·         “Maliyet+kâr=fiyat” algılamasına saplanıp kalmışsak.

·         “Ne üretsen satıyor” algılamasının çok gerilerde kaldığının farkında değilsek.

·         “Başlangıç noktasına hassas bağlılık” ilkesini bilmiyor; gerek yatırımlarımızı, gerekse işletme faaliyetlerini  proje-odaklı ve fizibilite mantığına dayalı yürütme düzeyine gelememişsek,

·         Borç ve alacaklarımızı yönetmenin hassas dengeleri hakkında gerekli bilgiye ve anlama derinliğine sahip olmak için “ kendimize yatırım yapmayı”  göze alamıyorsak,

·         Ciro kalitemizi, kâr kalitemizi, fiyat kalitemizi sorgulamıyor; eğilimleri gözlemiyorsak,

·         İşlerimizi “sonuçlara bakarak” yürütüyor; “süreçleri kontrol etmenin”  gerektirdiği enerjiyi  kendimizde bulamıyorsak,

·         İşlerimizin  nitelik ve niceliğini “anlamanın” ve onları muhataplarına “anlatmanın” aracı olan “kuramı” küçümsüyorsak,

·         “Küçük olsun, benim olsun” mantığına saplanıp kalmışsak,

·         Komşunun yaptığını taklit eden “koyun ekonomisi” mantığından kurtulup, “farklı olanı” yaratma gücünü kendimizde bulamıyorsak,  “çekilme stratejisini”  yürürlüğe koymanın zamanı gelmiş demektir.

II

Kriz koşullarında  “mevcudu koruma” stratejisi

“Canlıların uzun ömürlü olanları; en güçlüleri olmadığı gibi, en akıllıları da değildir.Uyum yeteneği en yüksek olanlarıdır.”

                                                                                                                      -Darwin-

Her kriz bir “denge bozulması”dır.  Denge, güçler arasında yaratılan  uzlaşmanın da meşruluğunu sağlayan “algılama”  farklılaşması yaratır. Kriz koşullarında, olağan koşuların kavramlaştırma biçimi, düşünce mekanizmaları, proje-stokları, kurumların işleyişi  “yeterliliğini yitirir”; düzeyi farklılaşan adlandırma, kavramlaştırma, düşünme, projelendirme ve kurumsal işleyiş  öne çıkar.

Kriz sürecinde dört önemli  “stratejik alanda ” hareket edilir:Ayıklanma, mevcudu koruma, gelişme ve  geleceği kurgulama.

Daha önce  “kiriz koşullarının ayıklama sürecini” anlattık.Bu bölümde  işyerlerinde “mevcut durumu korumanın”  dokuz temel aracı üzerinde çok genel anımsatmalar yapacağız:

·         Üretim alanlarını etkileyen başlıca “eğilimler”, eğilimlerin yarattığı “fırsat ve tehlikeleri”  öngörme.

·          Potansiyelleri ,  kendi “olanak” ve “kısıtlarımızı” net biçimde tanımlayan  “dinamik envantere” sahip olma.

·         Mevcut sistemdeki  “çözülme ve yeniden örülme” sürecini kavrayarak; ortaya çıkan “boşluklar” hakkında gerekli bilgiyi edinme.

·         Birey, topluluk ve toplumun “kültürel arka planını” dikkate alma ve “aklımızı başkasına emanet eden” algılamanın tuzağına yakalanmama.

·         Kriz koşullarını değerlendirerek “en iyi”, “normal” ve “en kötü” koşullarda  “nasıl davranılacağını” gösteren  “yol haritası” yapma.

·         İşyeri yönetimleri, “bilginin” tek başına yeterli olmadığını bilerek, bilgiyi “anlamaya” dönüştürecek “metot” ve “teknikler” üzerinde  düşürme,  tartışma ve varsayımları iyi sorgulanmış  bir “zihni model” inşaa  etme.

·         İşyerleri  “kendini yeniden üretme mekanizmasına” sahip olma; mekanizmaların  işleyişini güven altına alma.

·         her şeyin çok hızlı değiştiği  “küreselleşme sürecinde”   , “asimetrik karşılıklı-bağımlılık ilişkilerine”  uygun yanıtı verebilecek olan “ proje-odaklı iş yapma tarzını” benimseme.

·         Hepimizin  “bir avuç istikrar” aradığımızı akıldan çıkarmama.

1 Eğilimlerin yarattığı fırsat ve tehlikeleri öngörme

Zamanı durdurmamızın, biriktirmemizin ve ihtiyacımız olduğu zaman kullanmamızın olanağı yoktur.Tıpkı zaman gibi, “eğilimler” de bir dizi gelişmenin biriken etkisi tarafından yaratılır. Eğilimler bizim  “dışımızda” oluşurlar; onların   “yönünü” ve “hazını” kontrol edemez; değiştiremez ve yönlendiremeyiz. Bu nedenle, nasıl  ki “zamanı iyi yönetmekten” başka  çaremiz yoksa; eğilimleri de gözleme, yarattıkları   “fırsat ve tehlikeleri anlama”, gerekli önlemleri alarak, tehlikeleri en az  maliyetle atlatma, fırsatları da en çoğa çıkarma ortak sorumluluğumuzdur.

Kriz koşullarında  en azından işyerlerinde   “mevcut durumu”  korumak isteyen  yönetimler, eğilimleri yakından izlemeyi bilmeli.

Eğilimleri izleyerek gelişmelerin yönü ve hızı hakkında gerekli bilgiye ve fikre erişebiliriz.Ancak o zaman “alternatif tepki biçimlerinin” neler olduğuna  karar verebiliriz; işyerlerimizi koruyabilir ve geliştirebiliriz.

İşyerlerinin mevcut durumunu koruma; öncelikle  “dünyadaki gelişmeleri doğru okuma”  hayati önemdeki sorumuzdur.

İşyerlerini etkileyen “genel eğilimleri”  bilmemiz önemli ,ama yeterli değil, Bu sadece bir  “gerek şart”. İş kollarının  kendine özgü  eğilimlerinin bilinmesi ise “yeter şart” .her iki şartı birlikte yerine getirirsek bütünsel çözümler üretebiliriz.

2 Dinamik bir envantere sahip olma

Akılcılığı, “…dünya genelindeki eğilimlerin yarattığı fırsat ve tehlikeleri bilme; kendi olanak ve kısıtlarımız ile  fırsat ve tehlikeler arasında denge kurma”  diye tanımlıyoruz.

Bir işyerinin kriz koşullarında “mevcudu korumasının ” ilk adımı “eğilimleri  doğru algılama” ise  ikinci adımı da  “kendi olanak ve kısıtlarımızı” nesnel  olarak bilmedir.

Kendi “olanak  ve kısıtlarımızı”  saptamamız, ulaşılabilir ve erişebilirler olanlarını bilmemiz, ne kadarını “yarar dönüştürebileceğimizi” öngörebilmemiz için “dinamik iş yeri envanterine” sahip olmamız gerekir.

Hiç kayıt tutmayan ya da kayıtlarını sadece vergi dairesinden gelecek denetimciler için tutan; kayıtlarını “işlerin gidişatını analiz etmek için” düzenlemeyen işyerler  “dinamik bir envanter” oluşturamaz.

Krizler değişim ve dönüşüm sürecini hızlandırır. Hızlanma   “karşılıklı-bağımlılık ilişkilerinde”  dengeleri bozar. Bozulan dengeler “belirsizlik alanını” genişletir; karar verme güçleşir.

Girişimcinin “risk alanını” belirlemesi ve “karar verebilmesi” için   “belirsizliğin” azaltılması gerekir. Belirsizliklerin sınırlarını iyi saptayabilmemiz için,   kendi olanak ve kısıtlarımızı  nesnel bir biçimde  izlemenin aracı olan “dinamik envanter” gerekli olmanın ötesinde,  zorunlu   bir araçtır.

Elimizin menzilinde gerçek bir “envanterimiz” yoksa, krizlerle baş edebilmede sınırları dar bir alanda kalabiliriz.

3 Boşlukları yakalama

Yaşadığımız evren sürekli genişleyen; kesintisiz değişen bir yapıda. Mal ve hizmet üretimi, doğadaki kaynakları derleyerek dönüştürme, üretilen mal ve hizmeti pazarda satarak değere çevirme, değerin bir bölümünü  ihtiyaçlar için kullanma, artan bölümünü de önceden belirlenmiş amaçlar ı gerçekleştirebilmek için ‘yatırımlara’ yönlendirme işidir.

Krizler,  değişim ve dönüşüm sürecinin  sınırları aşan bir hıza erişmesi ve denge durumunun bozulmasıdır.

Dengeler  bozulduğunda,  denge durumundaki  karşılıklı-bağımlılık ilişkileri  çözülür. Ama doğa boşluğu sevmediği için kendini yeniden örer;yeni bir dengeye ulaşır. Hızı, derinliği ve yoğunluğu  farklı olsa da, çözülme ve yeniden örülme süreci  her zaman vardır; insanoğlunun yaşamını da derinden etkiler.

Sermaye, bilgi, teknoolji, örgütsel iletişim, görüntü, ses ve sembol, mal ve  işgücü akışlarının yönü, hızı, mekanda yarattığı  merkez düğümler ve onları tamamlayıcı düğümleri ile   yeni güçler yaratır.

Krizin yarattığı “ tehlikeleri” en az maliyetle atlatmayı düşünüyorsak… Krizin yarattığı “fırsatları” de en üst düzeyde değerlendirmek istiyorsak, değişim ve dönüşümün yarattığı “boşlukları” gözleyerek işlerimizi yapmamız gerekir.

Doğada yaratılan boşluklar, işini iyi yönetmeyenlerin kaybetmesi, “elenmesi”, o boşlukları dolduranların da “kazanmasına” yol açar.

Krizde mevcut durumu   koruyacak  olan  işyerleri, piyasanın yarattığı boşlukları öngörebilen, o öngörülere göre önlem alanlar olacaktır.

4-Kültürel arka planı  ihmal etmeme

Herhangi bir çabanın  “yaratılmak istenen sonuca ulaşması” için  ortak değerlere, ortak iradeye, ortak yararlara, ortak projelere ve ortak kurumlara  dayalı olması gerekir.

Çoğu kez iş yaparken kendimizin, içinde bulunduğumuz topluluk ya da toplumların  “değer ölçülerinin” hiç etkisi yokmuş gibi davranırız.

Değerlerimiz  alışkanlıklarımızı, alışkanlıklar davranışlarımızı, davranışlarımız karakterimizi, karakterlerimiz  de kaderimizi  belirler.

Kültür değerlerimizin önemli bölümünü “inançlarımız” belirler. Bir bölümünü de “gelenek-görenekten” taşıdığımız ; pek sorgulamadığımız önyargılarımız, yerleşik doğrularımız ve kalıp düşüncelerimizden oluşur.

Kriz döneminde  “mevcudu koruyan” işyerleri; kültürel arka planı sorgulamasını becerebilenlerdir.

Krizleri en ucuz maliyetle atlatan işyerleri, “aklını başkasına emanet etmeden” varsayımlarını, tutum ve davranışlarını  sorgulayan ve “ezberlerini bozabilenler” dir.

5-Yol haritasını önümüze koyma

“Nereye gideceğini bilmeyen kaptana hiçbir rüzgarın yararı olmaz.!”

Yaşamdaki en büyük tuzak; “ne yapmamız gerektiğini net olarak bilmeme” tuzağıdır.

Kriz dönemlerinde   “paniğe kapılma” tuzağına yakalananlar; önceden düşünülmüş, “alternatif tepki stratejileri” ellerinde olmayanlardır. Bir   “yol haritasını” önlerine koyma becerisini gösterenler paniği en aza indirir; dingin düşünerek  daha etkin kaynak yönetebilir.

Yol  haritası, yapmak istediklerimizi, fırsatlarımızı, olanak ve kısıtlarımızı, önünüze çıkacak engelleri aşmanın yol ve yordamını düşünme fırsatı  yaratır.

Yol haritaları, gücümüzün sınırlarını, kullanma zamanını ve kullandıktan sonra olası etkilerini düşünmenin araçlarıdır.

Yol haritaları, “proje-odaklı” ve “fizibilite mantığı” üzerine kurulu; ölçülü,  dengeli,tedbirli,kararlı ve aynı zamanda  fırsatları değerlendirebilen bir zihni dirilik  oluşturma  araçlarıdır.

Yol haritaları, insan ve sermaye kaynaklarımızı  üretim sürecinde etkin kullanma, verimliliklerini arttırmanın yol ve yordamının gösterir.

Yol haritaları, gelişmişliğin önemli göstergelerinden biri olan “öngörme ve önlem alma disiplinine uyma”  yeteneğimizi geliştirir.

6-Zihni modeli gözden geçirme

“Zihni model”  gerçekliğimizi belirleyen temel araçtır. “Gerçeklik diye bir şey yoktur; zihni modele göre gerçeklik vardır. Zihni model varsayımları değişince gerçekliğimiz de değişir.”

Zihni modelin varsayımlarını sorgulama, krize düşmeme ve kriz koşullarında mevcudu korumanın   etkin bir aracıdır.

Krizde  “mevcudu koruma” alanında kalmak istiyorsak, zihni modelimizin varsayımlarının neler olduğunu  sorgulamalıyız.

Bir uyum sürecinde  zihni modelin nesnel olmasından daha bük bir girdi yoktur. İnsanın düş ve fizik enerjisini iş üzerine odaklaması, zihni modeline bağımlıdır.

İşyerlerini korumanın  etkin aracı olan zihni modellerimizi  sürekli sorgulamayız ki, sürdürülebilir bir gelişme yaratabilelim.

7- Kendini yeniden  üretme mekanizmasını işletme

Krizlerle başa çıkmanın etkili araçları arasında “kendini yeniden üretme mekanizması” da  olmazsa olmazlardan bir diğeridir.

Kendimizi yeniden üretmek için; dünün  olumlu ve olumsuz gelişmelerini iyi bilmek; bugünün iş çevresini doğru okumak ve gelecekle ilgili eğilimleri de net bir biçimde algılamış olmak gerekir. Dününü bilmeyen, bugününü iyi okumayan geleceğin sağlıklı karar ve kurumlarını yaratamaz.

Bir iş yerinin birikim yeteneğini  koruması, uzun dönemli geleceğini güven altına alması, kendini yeniden üretme  mekanizmasını işletmesine bağlıdır.

Kendine yatırım yapan; kendini yeniden üreten işyerini kriz koşullarında korur; geleceğini tasarlar. Tersi bir tutum, krizde işyerlerini “ayıklanma alanına” sürükler.

8-Proje-odaklı iş yapabilme

Proje-odaklı çalışma , tarım ekonomisi döneminde de, endüstri devrimi sürecinde de  bilgi çağında da  “mevcudu koruma stratejisinin”  araçları arasında yer alır.

Bugün her alandaki “olağanüstü hızdaki değişme”, üretimde ve bölüşümde   “asimetrik yapı” oluşturmuştur.

Asimetrik yapılara “standart ve simetrik önlemlerle”  yanıt verilmez.

Asimetrik yapıların geçerli olduğu kriz koşullarında  işleri,  “proje-odaklı yönetenler”  kazançlı çıkar.

9-Hepimizin  “bir avuç istikrara” ihtiyacı olduğunu akıldan çıkarmama

Radikal değişmelerin ve dönüşümlerin yaşandığı bir  çağda  “belirsizlik alanı” alabildiğine genişler.

Çin bedduasında , “…Tanrı sizi olağanüstü dönüşüm dönemlerinde yaşatsın” denir.

Kriz koşulları hepimizin  “bir avuç istikrar” aradığı  dönemlerdir.

Bir avuç istikrar için  bazı temel ilkelere sahip olmalıyız. Bu ilkeler  eğilimler

üzerine kurulu olmalı ki, “beklentilerimiz” ile “ulaştığımız sonuçlar” arasındaki makas açılmasın.. Korkularımız ve endişelerimiz artmasın. Sağlığımız, dirliğimiz ve dinginliğimiz bozulmasın.

Bir gazete yazısı çerçevesinde dokuz aracı derinliğine açamadım.Anlattıklarım başlıklar halinde anımsatma. Her bir aracı   işyerinin özelliğine göre tartışmalıyız; nasıl kullanılacağı üzerinde metot geliştirmeliyiz. O zaman krizde “mevcudu koruma” alanına giren işyerlerinin sayısını artırabiliriz.

III

Her kriz “ yeni zenginler” yaratır

Krizle ilgili değerlendirmelerin temel varsayımını anımsayalım: “ Olağan koşullarda bir çan eğrisi gibi denge durumunu sürdüren yaşam; belli  değişmelerin  biriken etkisi ile ‘kritik eşiğe’ ulaştığında kırılır.Çan eğrisi, yukarıdan aşağıya  eğriyle gösterilebilen, az sayıdaki çok büyükler ile çok sayıdaki küçüklerin asimetrik dağılımından oluşan bir yapı ortaya çıkar.Doğa kritik eşikte durmayı sevmediğinden “kuvvet yasaları” devreye girer; ‘yeni denge’ oluşturma süreci hızlanır. Yeni denge sürecinde, hayatın öz geçeği dört eksende hareket eder:  ‘ayıklananlar’, ‘mevcudu koruyanlar’, ‘yeni fırsat alanlarında iş  geliştirenler ’ ve ‘ öncü icat ve buluş alanları’ .”

Şimdi sıra  alternatif tepki stratejilerden üçüncüsünde: “Her krizin kendi zenginlerini” yarattığı bilinciyle neler yapmamız gerektiğini değerlendirmeye çalışalım:

• Olgunluk dönemi üretim alanlarında  ‘boşluk” yakalayanlar,
• Uygun sermaye ölçeği yaratmak için “işbirlikleri”  gerçekleştirenler,
• Sinerjik kümelenmelerle  “ karşılaştırmalı rekabet üstünlüğü” yaratanlar,
• Yönetişim uygulamaları aracılığı ile “rekabet  gücü” yaratanlar,
• İç ve dış innovasyon  kanallarını kullanarak “farklı olanı” sunmayı becerenler…

1-Olgunluk dönemi ürünler

Kriz sonrasında, ileri  bilim-teknoloji - odaklı yeni iş alanlarında etkinlik gösterenlerin kazançlı çıktığı düşüncesine saplanıp kalırsak,  kendimizi yanıltmış oluruz. Bağımsız bir dizi araştırma  kanıtlıyor ki, işin “yapısal ve ekonomik” özellikleri  birikim yeteneğini sürdürebilmede birinci derecede etkili değil.”İşi yönetme tarzı” başarılı sonuçlar yaratmanın gerek şartı.

İsviçre’de Nicolas Hayek, çağın malzemelerini ve çağdaş iş süreçlerini  ve yönetim tekniklerini kullanarak, dünyanın en yüksek ücretli ülkesinde, olgunluk dönemi üretimlerin önde geleni olan saat üretiminde devrim yaratmıştır. Swatch saatleri, piyasada aldığı paylarla, İsviçre saatçiliğini  yitirdiği tahtına tekrar çıkartmıştır.

Kriz sonrasında birçok girişimci, olgunluk dönemi  üretim alanında, toplumun kültürel arka planını iyi yakalayarak işinde atak yapabilecektir.

Kriz sonrasında  üretimdeki  işbölümü  kaçılmaz biçimde yeniden  biçimlenecektir. Bu yeni işbölümü sürecinde eğilimleri doğru yakalayanlar; doğru bir ağ kurumu yaratarak işlerini büyütecektir. Örneğin, gelişmiş ülkelerin koşullarında  karşılaştırmalı üstünlüğünü yitiren, bizim ülkemizde daha uzun bir süre korunabilecek üretim alanlarında atak yapan, işbirlikleri oluşturan, doğru partnerler arayıp bulanlar  “yeni zenginler” arasındaki yerini alacaktır.

2-İşbirlikleri için ön hazırlık

Kültürel önyargıları, yerleşik doğruları ve kalıp düşüncelerini bir türlü kıramayan girişimciler kriz öncesinde, “…bizde ortak çalışma olmaz !” düşüncesine kendilerini iyice kaptırmıştı. Krizin yarattığı   “yeni eğilimler”  girişimcilerin  ezberini bozacaktır.

Ülkemizin kendi yapısal ve ekonomik özellikleri, gelecek dönemde ortaya konacak “reform süreci” bir dizi alanda  “işbirlikleri” yapmadan başarılı olmayı olanaksız hale getirecektir.

Türk Ticaret  Kanunu  özünden çok şey yitirmeden yasalaşırsa, endüstri-devlet ilişkilerinde yeni bir düzen ortaya çıkacaktır. Basel II gibi kurallar şimdilik ertelenmiş olsa da, modernleşmenin “eşdeğerlilik” ilkesine dayalı olması nedeniyle daha başka kurallar “ciddi bir kayıt sistemini” hayatın  vazgeçilmezleri arasına sokacaktır. Birçok üretim alanında sadece iç pazara dönük üretim ölçeği yetmeyeceği için “pazarımız dünyadır” şiarı öne  çıkacaktır.

İçinde yaşadığımız yüzyılda rekabetin  “emek-sermaye ekseninden,yaratıcı-girişimcilik eksenine” kayması; “satıcı piyasa egemenliğini,alıcı piyasa egemenliğine bırakması”, ölçeğe dayalı rekabetin “sermaye ölçeklerini” büyütmesi vb. bir dizi temel eğilim “işbirliklerini”  gerektirmektedir.

Ülkemizde tasarruf oranının düşük, özellikle küçük ve orta ölçek işyerlerinde “sermaye yetersizliğinin” yaygın olduğunu göz önüne alırsak; işbirliği yapabilenlerin “yeni zenginler” arasında yer alacaklarını öngörmek  bir kehanet olmaz.

İşbirliği için gerekli bilgiyle donanma ve  yeterli bilince erişme ciddi bir ön hazırlık gerektirir. Kriz anında, söz konusu birikimi edinmek için kendine yatırım yapanların kriz sonrası  yeni zenginleri arasına katılacaktır

3-Bilinçli kümelenmelerle maliyet avantajı

Ülkemizde insan ve sermaye kaynaklarının israfına yol açan temel algılamalardan birini de  “koyun ekonomisi” kavramı ile açıklıyoruz: Komşunun yaptığını aynen yaparak, gereksiz kapasite oluşturan anlayış  kriz sonrasında  “ayıklanacak” tır.

Kriz sonrası zenginler arasında yer alacak olanların önce  “yığılma” bilinçsizliğini aşarak “bilinçli kümelenme” yaratmaları gerekiyor. Bu yeni kümelenme bilinci, “ortak satın almalarla”  girdi maliyetlerini; “ortak satış örgütleri” ile   fiyat istikrarını ve kalitesini, “..iyi yaptığım işi ben yaparım; iyi yapamadığımı da yapana yaptırırım” algılaması ile  “fiyat-maliyet dengelerini”  sağlama yolunu izleyecektir.

“Sinerjik kümelenme” bir dizi aracı kullanmayı gerektirir: Öncelikle  mekan planında  amaca uygun yerleşimi… Algılama planında, tek başına hareket yerine, işbölümü ve işbirliğine dayalı iş yapma alışkanlığını…Pazarlama ve satış planında, erişebilirliği artıran ihtisaslaşmayı ve gerekli örgütlenmeyi.. Farklı olanı üretme alanında, birlikte yaratılacak fonlarla iş ve dış innovasyonları  etkin kullanmayı… Daha bir dizi üst düzey koordinasyon gerektiren işi birlikte yürütmeyi becerebilenler  kriz sonrasının yeni zenginleri arasında yer alacak.

4-Yönetişimi hayata taşıma

Ülkemiz özeline bakıldığında “yönetişim” kavramının ne kadar boşlukta kaldığını kolayca gözlemleyebiliyoruz.

Yönetişim kavramı öncelikle “dışa açık” olmayı gerektiriyor. Ürettiğiniz ürünleri uluslar arası pazarda uygun fiyatta satabilir olmaktır  dışa açık olma. Bir adım sonrası  “dünyaya açık” olmadır ki, o da başka toplumların kültürlerini bilme ve anlama işidir.Başkalarının kültürlerini bilerek, onlarla kendi kültürümüzü uzlaştırarak uzun soluklu ilişki kurabiliriz.

Yönetişimin üçüncü ayağı her anlamda “şeffaflık” tır. Bir işyeri her türlü etkinliğini açıklama gücünden yoksunsa, o işyerinde yönetişimin sadece sözü vardır; kendisi yoktur.

Yönetişim olgusu, “aykırı düşünce zenginliğini” kullanabilme ve “hata kültürünü” işyerinin özüne yerleştirebilme işidir.

Yönetişim, “üst düzey koordinasyona” dayalı   “iş yürütme” anlayışıdır. Bu anlayışta  “negatif seleksiyonun” yeri yoktur; “kol kırılır yen içinde kalır” gibi ilkel anlayışlar da asla itibar görmez.

Yönetişim bir “duello cesareti”ister; işimizde “meydan okuma yürekliliği” gerektirir.

Kriz sonrasında, “..korkaklığın adını tedbirli olma”  diye koyanlar yeni zenginler arasında yer almayacak. Risk üstlenmesini ve risk yönetiminin sınırlarını iyi belirlemeyenler, doğru zamanlama seçmeyenler, uygulamalar sonrasının  olası etkilerini analiz etmeyenler de yeni zenginler arasına karışamayacak. Yönetmeyi hala “idare etme”  sananlar; kendi yalanlarına kendilerini inandıranlar da  işini geliştiremeyecek.

İşini yönetirken açıklığın, meydan okumanın, risk üstlenmenin, ortaklıkların, işbirliklerinin, yeni iş süreçleri yaratmanın, işgücü profili günün koşullarına uydurmanın bilincinde olanlar ; bütün bunları da  gerçek yönetişimin ilkelerine göre yapanlar   “yeni zenginler” arasındaki  yerlerini alacak.

5-İnnovasyon kaldıracı

Çağımızda üretimin  “emek-sermaye ekseninden, yaratıcı girişimcilik eksenine kayması”, “karşılaştırmalı üstünlük analizlerini” de  klasik araçların çok ötesinde bir noktaya taşıdı.Bu taşınmanın önemli göstergelerinden sadece biri  “patent” sayısındaki artış.Grafikten de izlenebileceği gibi, patent başvurusunda ve alınan patentlerde çık hızlı bir gelişmeye tanık oluyoruz.

Küreselleşmenin bir kaçınılmaz olgu haline geldiği bugünün dünyasında; yer altı ve yerüstü zenginlikler  rekabet avantajı yaratmıyor. Ulaşabilirlik ve erişebilirlik olanaklarının  artması  “üretimde homojenleşme” yarattı. Her toplum belli ürünleri üreterek uluslar arası piyasaya sunabiliyor.Bu nedenle “potansiyel rakipler” alabildiğine artıyor. Yine erişebilirliğin artması nedeniyle  “kültür homojenliği” de hayatımızın önemli bir parçası.Bu eğilim de “tüketimde homojenleşme” yaratıyor.; “potansiyel müşterilerimizi”  çeşitlendiriyor.Teknoloji “ürün kalitesinde homojenlik”  yaratıyor; bu nedenle mal ve hizmetin satışında  “marka ve imaja bağımlılık” artıyor.

Listeyi daha uzatabiliriz. Ama asıl önemli olan şu: İşyerleri  kendi iç innovasyonunu yaratmıyor, dış innovasyonlardan gerektiği gibi yararlanamıyorsa, kriz sonrasının  gelişme alanında yer almaları da çok güç olacak.

İnnovasyon  “farklı olanı üretme” için bir kaldıraç. Ama,  sorunu sadece “soyut kavram” bağlamında ele alır; gereksiz abartırsak, kendi yapabileceklerimizi yapamaz, ayağımıza kurşun sıkmış oluruz. Kendimizi vurmaya dönük bir  olumsuz algılama ile innovasyonu ele almamalıyız. Bu bir, niyet meselesi ve odaklanma işi.  İşimiz üzerinde odaklanırsak, işimizi farklı yapacak bir dizi innovatif gelişme yaratabiliriz. O zaman işini geliştirebilen yeni zenginler arasındaki yerimizi de alırız..

Daha önce de belirttiğimiz gibi, “çok değişkenli”  bir  olgu olan “kriz sonrası yeni zenginler” arasındaki yerimizi alma süreci, daha  farklı “değişkenler” bağlamında da ele alınabilir.  Zaman içinde söz konusu  bağlamları da ele alarak, krizle ilgili analizlerimizi sürdürebiliriz…

IV

Krizler “öncü alanlara” yapılan yatırımları hızlandırır

Hep birlikte yaşadığız,nereye varacağını kimsenin kestiremediği kiriz,  özünde “korku üreten”  analizlerin de tedavüle sürülmesine yol açtı.

Susan George  New Scientist ‘deki analizinde  Başkan Franklin D. Roosevelt’in kriz sonrasında  kendini büyük savaşın ortasında bulduğunu belirtiyordu. Savaş koşullarında sanayi merkezlerinin  askeri gereksinimleri  karşılama için harekete geçtiğini, ekonominin toparladığını  anlatılıyordu.

Yaşadığımız kriz sonrasında ekonominin düze çıkması için insanların kıyıma uğradığı, kaynakların yok olduğu büyük bir savaşlara gerek yok. “Seferberlik  mantığı” ile insan ve sermaye kaynaklarımızı odaklayacağımız  “sorun alanları” yeterince var.

Savaşlarda toplumlar bütün varlıklarını kullanır; bıçak kemiğe dayandığı için insanlar aralarındaki küçük çatışma alanlarını görmezden gelirler;birlik,beraberlik ve dayanışma ruhu canlanır. Eğer  aklımızı ve bilincimizi etkin  kullanabilirsek, krizi, gelişmeyi hızlandırmanın, zenginliği ve refahı artırmanın “aracı” haline getirebiliriz. Bu konuda  yatırımları odaklamamız gereken üç temel alana  dikkatlerinizi çekmek istiyoruz:

·         Üretim sürecinde her zaman  “merkezi konumda” yer alan; bilgi çağında ise bu konumu daha da güçlenen “işgücü profilini”  değiştirmek zorundayız. Enformasyon-odaklı, küresel ve ağ kurumuna dayalı yeni ekonomi, sıradan emeği üretim dışına itiyor; kendi kendini programlayan uzmanlaşmış emeğe ise daha yüksek üceret ödüyor. Eğitim-öğretim sistemini yeniden yapılandırma konusunda bir  seferberlik ilanının tam zamanıdır.

·         Bilim ve teknolojideki gelişmelerin “izleyicisi”  olma durumundan, “yönlendiricisi” olma konumuna kendimizi taşımak istiyorsak; sınırları iyi belirlenmiş araştırma  projelerimizi artırır;kurumların görevlerini iyi tanımlar, gerekli fonlarla onları destekleyerek, geleceği güven altına alacak önemli bir alanda mesafe kat edebiliriz…

·         İş sürecinde verimliliği ve rekabet gücünü  etkilediğini  zengin deniyimlerimizle bildiğimiz “enerji verimliliği” konusunda projeler geliştirebilir; “enerji bağımsızlığı” yaratmanın yol ve yöntemlerini arama için  seferberlik  ilân edebiliriz.

1-Eğitim-öğretimde atılım

            Son dönemlerde ciddi kalkınma hamleleri yapabilmiş ülkelerde  “işgücü  profilini” değiştirmeye dönük eğitim-öğretim yatırımları olmadan “başarı” yaratmanın mümkün olamayacağı kanıtlanmıştır.

            İrlanda’da  da  Kalkınma Ajansları ve Üniversitelerin işbirliği   etkili sonuçlar yaratmıştır.Finlandıya’da da , üst düzey koordinasyon sağlayan ajanslarla üniversite işbirliği, Irlanda’ya göre çok farklı sosyo-ekonomik yapıda olmasına karşın, aynı olumlu sonucun yaratılmasında birinci derecede rol oynamıştır.

            Bugün ülkemizde  “işsizlik yoktur; mesleksizlik vardır” yargısını söylendiğinde, itiraz eden pek olmuyor.

            Ülkemizdeki girişimlerin ihtiyacı olan “nitelikli işgücü” ile  “daha yüksek katma değerli ürünlere”  geçiş yaparak  rekabet gücümüzün artacağına inanıyorsak; bir eğitim seferberliği ilan ederek, gerekli büyüklükte kaynak ayırır; uzun dönemli geleceği güven altına oalacak verimliliği artıran , istihdam yaratan; herkese iş, aş, barınacak konut güvencesi sağlayan bir düzen için harekete geçebiliriz.

            Eğitim-öğretim seferberliğini sadece  makro-ölçekte, kolektif fonlarla sağlanabilir  düşüncesine saplanıp kalmamalıyız.   İşyerlerini yönetenlerin de bu konuda kendi olanakları ile neler yapabileceğini planlaması, hemen harekete geçmesi  gerekir.

            Unutmayalım ki, öncü alanlarda gelişme sağlamanın, gelişmeleri koruma ve ilerletmenin güvencesi insandır.Bu krizde, büyük resmi görüp, ayrıntıda o resmi tamamlayan politikaları hayata taşıyanlar  daha az bedel ödeyecek.Daha güvenli gelecek yaratabilecek.

2-Bilim-teknolojide  “özne” olma

Kriz sonrasında her alanda “faz değişikliklerine” tanık olacağız. Her zaman olduğu gibi, rekabet gücünün odağında “bilim ve teknolojideki atılımlar” belirleyici ağırlığını koruyacak.

Dijital teknolojiden, moleküler biyolojiye, nano- teknoljiden, uzay çalışmalarına her alanda “bilimsel öncülüğü” yakalayanlar bir adım öne geçecek.

Kriz sonrasında “bilimsel gelişme stratejisine” sahip olmayanlar, “izleyici”  olmanın bedelini ödeyecek.

Bilim-teknoloji elbet ki bir  gelenek ve birikim işidir.Ama, geleneği yaratmak, birikim sağlamak bir yerden işe başlamayı da gerektirir.

Her krizde olduğu gibi, yaşadığımız krizinden çıkışta da, “ bilim ve teknoloji gibi öncü alana” yatırım yapma hayati öneme sahip.

Büyük ya da küçük bütün  kuruluş ve kurumların “bilim-teknoloji yatırımları” alanında yapabilecekleri işler var.

Herkes kendi olanaklarına ve kısıtlarına göre bir   “gelişme planı” yapabilir; onu hayata taşıyarak kriz sonrasındaki gelişmeleri güven altına almaya çalışabilir.

Ülkemizin Dünya ekonomisinde ilk  10 arasına girmesini istiyorsak;  böyle bir sonucu yaratmanın  gerek şartının üniversitelerimizin de ilk 10 arasında yer alması olduğu unutulmamalı.

Krizin çok öncesinde başlayan “seçkin üniversiteler yaratma” konusunda ilerlemiş olanları yakalayabilmek için,  krizi vesile ederek bizler de bir şeyler yapabiliriz. Dünyanın  genç beyinleri  için bir “cazibe merkezi” yaratabiliriz.

3-Enerji bağımsızlığı

Öncü alanlardan bir diğeri de, üretim sürecinin vazgeçilmezi olan enerjidir.

NPQ editörü Nathan Gardels ‘ın saptamalarını anımsayalım: “…Dünya Çin mucizesine, Irak’taki savaş ile terorizme odaklanmışken, Japonya geleceğini verimli enerji teknolojilerinin beşiği haline getiriyordu.

Japonya önde gelen  melez otomobil imatçısıı ve ithalatçısı; bunların  en ünlüsü Toyota Prius, ABD’de peynir ekmek gibi satılıyor. Honda da kitlesel üretime hazırlanmakta olan  hidrojen yakıt hücreli otomobil geliştirmiş durumda. Komatsu, kısa bir süre önce ilk melez ağır iş makinesini tüm Asya’daki şantiyelerinde  kullanılmaya başlandı.Bu, 20 tonluk bir kazıyıcı.

Dünya’daki güneş enerjisi üretiminin  yüzde 50’si Japonya’da gerçekleşiyor.Japonya bir ton çelik üretiminde ABD’den yüzde 20, Çin’den yüzde 50 daha az enerji kullanıyor…”

Colombia Üniversitesi’nden Pierre Chiappori  öncü alanlar konusuna ABD odağından bakıyor: “ Kriz olsun, olmasın, ABD yenilikçiliğin kralı olmaya devam edecek” iddiasını ortaya koyuyor. İddiasını kanıtlamak için de  bu ülkenin GSMH’nın yüzde 2.6’sinı Ar-Ge çalışmalarına ayırmasını gösteriyor.Avrupa’da ise bu oran yüzde 1.7 düzeyinde.

Chiappori   iddialarının arkasındaki gerekçelerini yarım düzüne argümana dayandırıyor.

ABD’De ekonomik büyüme motorunun enerji olduğunu; bu konuda ciddi girişimlerin bulunduğunu belirtiyor. Örneğin, California’da elektiriğin  yüzde 10’u yenilenebilir kaynaklardan sağlanıyor;  eyalet valisinin  2017’da bu oranın yüzde 20’lere çıkarılması hedefine bağlı olduklarını belirtiyor.Günüş ve rüzgar enerjisini desteklemek için her yıl 15 milyar dolar devlet yardımı ve vergi indirimi sağlanıyor.

Bugünlerde sıkıntı içinde olan General Motors 2010 yılında devrim yaratacak  bir hybrid motoru piyasaya sunacağını açıklamış durumda.

4-Çıkaracağımız dersler

İster veba gibi salgın bir hasalık olsun, ister kıtlıkla yüzleşelim, isterse büyük yıkımlara yol açan bir savaş yaşayalım ya da şimdi hep birlikte tanıklığını yaptığımız bir ekonomik kriz sürecinden geçelim, işyerlerinin dört temel stratejik tepkisi oluyor: Gelecek beklentisi olmayanlar, umudu yitirenler “çekilme stratejisi” uygular. Durumu  gözleyen, gerekli önlemleri alanlar  “mevcudu koruma stratejisi” uygulayabilir. Fırsatları kollayan ve boşlukları yakalamak için “gelişme stratejisini” hayata taşıyanlar yeni zenginler arasına karışabilir. “Öncü alanlarda var olma stratejisi”  yürürlüğe koyanlar da kriz sonrası dönemin  kaymağını yiyebilir.

Bu sütünlarda 30 Kasım 2008’de  “ayıklanma sürecini”, 6 Aralık 2008’da  “mevcudu koruyacak araçların” neler olduğunu, 13 Aralık 2008’de  “kriz sonrası zenginliği” kimlerin yakalayacağını  anlatmayı denedim. Bu yazıda da “öncü alanlarla” ilgili çok genel  bilgi paylaştım.

Bu noktada kendimize yönlendirmemiz gereken soru şudur: Bu dört temel  “gelişme alanı”  içinde  “yerimiz” nedir? Gelişme alanlarını gerektiği gibi analiz edip, kendi  “konumlarımızı” netleştirdik mi? Krizi en düşük maliyetle atlatmak için bir “alternatif tepki stratejisi”  geliştirdik mi? Bu üç soru üzerinde  işyerlerinin “kolektif aklını” harekete geçirenler; bilgece davranarak  işyeri dışındaki   “toplumun ortak aklından” da yararlanmak isteyenlerin  ödeyeceği  “kriz bedelinin”  daha düşük maliyetli olacağına inanıyoruz.

v

Krizi salt “tehlike” olarak algılamak

zihnimizi  kelepçeler

Hep birlikte çok önemli bir “kriz döneminden” geçiyoruz.

Kadım Çin kültüründe  kriz sözcüğü iki resimle anlatılır. Bu resimleri  ayırdığınızda biri “fırsat”, diğeri “tehlike”   demektir.

Krizlerin sadece “tehlike” boyutunu gören, onu tartışan, ortaya  korku yayanlar; krizle ilgili sağlıklı önlemler alamaz. Kriz kavramının bileşenlerini  iyi bilenler; her krizin yarattığı tehlikeler kadar fırsat kapılarını açtığının bilinciyle arayışlarını iki yönlü geliştirerek; aşırı ya da noksan  değerlendirme tuzağına yakalanmazlar.

Bu deneme iki bölümden oluşur.İlk bölüm, kriz döneminde işyerlerinin kısa dönemde almaları gereken ivedilikli önlem alanlarını  sıralama  çabasıdır. İkinci bölüm de, krizi en az zararla atlatmak için geleceği kurgulamaya dönük önlemler üzerinde  düşünceleri içerir.

1-Krizlerde ivedilikli önlem alanları

Olağanüstü gelişmelerin yaşandığı dönemlerde, sorunlara “ivedilikli çözümler” aranır. Esasen  “pragmatik yaklaşımlar”, uzun dönemli araştırmaya, incelemeye, analize, senteze, öngörmeye ve önlem almaya dayalı “planlı yaklaşımlara”  göre insanlara daha “cazip” gözükür.Bu temel eğilim nedeniyle,  önce  kriz dönemlerinde “ivedilikli önlem alanlarına” ilişkin düşündüklerimizi  paylaşacağız.

Yanlış anlamaya yol açmaması için bir temel gözlemi paylaşalım :Eğer bütün işyerleri için geçerli “sorun çözme formülleri” olsaydı; krizler olmazdı. Burada paylaşılanlar ekonominin çeşitliliği içinde çok sınırlı olanlar.

Her işletmenin içinde bulunduğu ortam; yaratmak istediği sonuç ve  çekirdek yetkinliği farklıdır; bütün işletmeler için  “sorun çözme”  kendine özgü  kültür gerektirir.

Bu deneme kapsamında sunduklarımız  sadece  küçük bir örnek oluşturur; burada söylenenlere daha onlarcasını ekleyebilir ya da gereksiz olanlarının üstünü çizebilirsiniz.

Aşağıda  başlıklar halinde   “sorun çözme alanları”   sıralanmıştır. Her bir başlığı çok değişik boyutları, farklı bağlamları ile tartışmak gerektiğini biliyoruz. Sorunlarımıza çözmeye bir noktadan  başlamalıyız inancıyla,aklımıza gelen önerileri  başlıklar halinde “anımsatmak”  istiyoruz

1/

İşyerinizin ve iş kollarınızın “yapısal ve ekonomik özelliklerini”  gözden geçin. Sabit ve değişken maliyetlerinizin dökümünü yapın; mümkünse son beş yılda nasıl bir gelişme gösterdiğini analiz edin.Bu analiz sonunda,  kendi iradenizle  değiştirilebilen ya da  iradeniz dışında otoritelere bağlı olanlarının bir dökümünü yapın. Krizin derinleşmesi durumunda “oyun alanınızın  sınırları” hakkında net bir bilgiye ulaşın.

2/

Girdi aldığınız ve girdi verdiğiniz sektörlerdeki  yapısal ve ekonomik özellikleri inceleyin.Bu sektörlerdeki aktörlerin  olası “tepki stratejilerini” anlamaya çalışın. Girdi aldığınız ve girdi verdiğiniz sektörleri yakından izlediğinizde  sizi doğrudan etkileyecek “boşlukları” yakalamaya çalışın.

3/

Kriz dönemleri “ilişki yatırımının” tam zamanıdır. Girdi aldığınız ve girdi verdiğiniz sektörlerdeki “iş ortaklarınızla” ilişkilerinizi sıklaştırın. Ne düşündüklerini, ne gibi önlemler almaya karar verdiklerini; söz konusu önlemlerin sizin iş yerini nasıl etkileyeceğini sorgulayın. Eğer bankalara ya da başka bir yere borcunuz varsa  alacaklıya daha sık uğrayın. Ayrıntı bilgisi eksikliğine dayanan “komplo teorileri” üretilmesine fırsat vermeyin.Durumunuzu açık ve net olarak paylaşmaya çalışın.

4/

Yapısal ve ekonomik özelliklerinizi analız ederken, “kayıt sisteminizi” özel olarak ele alın. Kayıt sistemi size  geriye doğru  beş yıllık gelişmeleri doğru analiz edecek özellikler taşıyor mu? Ciro kalitesinin, kâr kalitesinin, satış-pazarlama kalitesinin, ar-ge ve ürün geliştirme kalitesinin vb. niteliksel  gelişmeleri kayıt sisteminize bakarak  analiz edebiliyor musunuz? Analizleriniz,   gereken  “…bütün önlemleri” aldığınızı   gösteriyor mu?

5/

“Servet ve sermaye”  durumunuzu gözden geçirin. Servetleriniz var mı? Özellikle servetlerinizin ne kadarını krizi atlatmak için  “sermayeye” dönüştürebileceğinizi netleştirin.  Servetleri sermayeye dönüştürme analizi yaparken   “kültürel arka planınızın” sizi ne ölçüde kısıtladığını ya da  gelişmeye açık tuttuğunu özellikle sorgulayın.

6/

İş alanınızdaki örgütler  karşısındaki tutumunuzu gözden geçirin: Sektörle ilgili “ortaklama” çözülebilecek alanları belirleyin. Örneğin  tedarik konusunda “ortak alımlar” yapmanın yararları konusunu ele alın. Bir mesleki örgüte üye olmanın, orada aktif olmanın  sizin “…erişebilirliğinizi” nasıl etkilediğini  bir kez daha düşünün. “Her koyun kendi bacağından asılır; ama insanlar koyun değildir”  sözünü anımsayın; birlikte krizi aşma konusunda neler yapılacağını da önyargıların tuzağına düşmeden  tartışın.

7/

“Yan sanayi olmadan  tam sanayi olmaz” gerçeğini anımsayarak; “iş  yapma tarzınızı” sıkı biçimde gözden geçirip; rekabet edebilir ölçeklere ulaşılmasında “yan sanayi oluşturma” yoluyla krizi atlatma fırsatlarını değerlendirin.

8/İş yerinizi yaşma, koruma ve geliştirme konusunda tasarladığınız bütün önlemleri  çalışanlarınızla  paylaşın. Eğer siz özveride bulunuyorsanız; onların da özverili olmalarını isteyin. İş yeri olmadan, çalışanın da olmayacağını; özverinin adil olarak paylaşılması gerektiğini herkese anlatın; ama adil olduğunuza çevrenizdeki insanları inandırmış olmalısınız.

9/

Çağımızda bir işyerinin ayakta durması “verimliliğe” bağlı. Verimliliği artırmamız da kendi içimizdeki organik gelişmeler kadar, dışarıyla yapılacak  “ortaklıklara, işbirliklerine ve işbölümüne” bağlı. Bu konuda kriz öncesindeki durumu analiz ederek; kriz için değişmesi gereken davranışlarınızın bir dökümünü yapın. Eğer bir fırsat alanı görüyorsanız; hemen harekete geçin.

“Rekabet edebilir ölçek” konusunda  “aykırı düşüncede” olanların, “…ölçeğe bağımlı üretimde, Çin ve Hindistan gibi iç pazarları çok büyük ülkeler dikkate alındığında   “rekabet edebilirlik” pek mümkün gözükmüyor” dediklerine tanıklık edebilirsiniz. Bu  görüşe karşı şunu savunuyoruz:Bugün hiçbir ülke sadece “yurtiçi Pazar dinamiği” için üretmiyor.Eğer, “pazarımız dünyadır” diyorsak; yaratıcı-yenilikçi özelliği olan göreceli olarak daha yüksek katma değerli alanlarda üretim yapanların  “rekabet edebilir ölçek” yaratmaları kaçınılmaz bir strateji olarak karşımıza çıkıyor.

10/

Krizde panik yapmayın; ucuzcu çözümlere kaçmayın; özellikle çalışanlarınızın morallerini  bozacak palyatif önlemlerden uzak durun. Örneğin  servis araçlarını kaldırma, elektrik ampüllerini söndürme, analiz yapmadan  ve gerekçelerini açıkça koymadan işten çıkarmaları hızlandırma  gibi yararlı olmadığı geçmişteki örnekleriyle kanıtlanan çözümlerden uzak durun.

11/

Tanıtım ve tutundurma  etkinliklerine hız verin.Kriz dönemleri  bir “elenme ve arınma” dönemidir. Bu eleme süreci, bir dizi  “boşluk” yaratır.Kim o boşlukları erken saptar; o boşlukları doldurmak için çaba gösterilirse  kazançlı  çıkabilirsiniz.

12/

Krizle ilgili “stratejinizin” ne olduğunu  kısaca kağıda dökün.  Hem kendi insanınızın ortak aklına başvurun hem de çevrenizde size doğruyu söyleyebilecek olanlarla tartışın. Bu tartışmalar size  “Şeytan’ın ayrıntıda saklı” olduğunu bir kez daha gösterecek; belki de  geleceği yaratmanın “fırsatını”  yakalamanıza vesile olacaktır.

13/

Kriz döneminde   “yerli girdi”  kullanabilme eğilimleri güç kazanır. Girdilerinizi bir de bu açıdan  değerlendirerek; krizi atlatmada ve  kriz sonrası gelişme yaratmada  elimizin menzili altındaki “yerli kaynak” kullanarak  “karşılaştırmalı üstünlük” yaratılıp yaratılamayacağını sorgulayın. Unutmayalım ki  kriz koşullarlında  idealist yaklaşımla ne kadar “serbest ve adil piyasadan” söz edilse de, uygulamada realist yaklaşımla  “ tarife dışı engel” koyarak kendi ülkesindeki üreticileri koruyacak politikalar öne çıkacaktır. Bu temel olguyu düşünerek ülkemizi   ölçüsüz, ilkesiz, hesapsız ve kitapsız bir “ithalat cenneti” haline getirmemeliyiz.Bunu engellemenin en sağlıklı yolu, “kültürel arka planda yerli mali kullanma bilincini yerleştirmiş olmaktır.”

14

Borçlarınızı ve alacaklarınızı yeniden yapılandırın.Bir krizi kolay atlatmanın yolu hiç borcu olmamaktır.Ama, dış kaynak kullanmadan gelişme olmaz. Bu krize  “borçlu”” yakalanmışsanız; kriz koşullarına göre  borçlarınızı gözden geçirin. Şark kurnazlığına kaçmadan alacaklılarınızla bir masaya oturun borçlarınızı yapılandırın.Borç ve alacakları yapılandırma çalışmaları,  kriz önlemleri arasında öncelikli konulardır.

15

İş süreçlerinizi gözden geçirin : İşyerinizin dünya ve ülke  ölçeğindeki konumunu, makine-donanımızın birbirini bütünleme şeklini, iş akışlarının hızını ve yönünü ince ayrıntıda ele alın.Kapasite uyumsuzlukları nedeniyle  “boş kapasite” çalışmalarını belirleyin.  Mekan uygunsuzluklarının “verimlilik” üzerindeki etkilerini analiz edin.

17/

İşgücü profilleri hakkında düşüncelerinizi netleştirin: Ülkemizde kalifiye eleman sıkıntısından söz etmeyen kuruluş yok. O halde bu sorunu, devletin kolektif çözümleri kadar kendi sivil inisiyatiflerimizle  nasıl çözebileceğimizi ayrıntılarıyla analiz etmenin tam zamanı olduğunu unutmayın.,

17/

Envanter ömürlerini, o ömürlerin yarattığı ilişkilerin yönünü ve hızını yeniden belirleyin: Envanter ömürlerinin kısalması, girdi alan ve girdi veren sektörler arasında “yakılık  ilkesini” önemli hele getiriyor.Bu ilke, karşılıklı-bağımlılık ilişkilerini sürekli gözden geçirmeyi gerektiriyor. İşinizi bir de böylesi bir pencereden bakarak değerlendirin.

18

Yatırım planları yapın: Bir girişimcinin başarısı, tam krizin biterek   kalkış noktasına geçtiği zaman yatırımlarını tamamlamasına bağlıdır.O nedenle, kriz anında üzerinde düşünülecek konulardan biri de, “kriz sonrası yatırımlar” olmalıdır. Krizin bitiş zamanını kestirmenin, piyasa boşluklarını yakalayarak, rakiplerden bir adım önde olmanın avantajları üzerinde  sistemli biçimde kafa yorun. Vb. daha bir dizi önlem üzerinde düşünün.

2- Kriz dönemlerinde geleceğe bakış

Bıçağın kemiğe dayandığı anlarda dikkatlerin krizin yaratacağı “tehlikeler”  üzerinde odaklanması doğal bir durum. İnsanın yapısı, kısa dönemli sorunlara ve çözümlere odaklanmaya yöneliktir. Ama, insanı diğer canlılardan ayırana temel özelliği, uzun dönemli geleceği planlayan bir canlı olmasıdır. İnsanın  kendi ömrünü aşan işleri planlaması, onlara yatırım yapması, uygarlığın yaratılmasını ve geliştirilmesini sağlamıştır.İnsanoğlunun bu temel özelliğini dikkate aldığımızda, tam da krizin yoğunlaştığı ve derinleştiği ortamlarda “krizin fırsat alanlarını” tartışmayı gerektirir.

Geride bıraktığımız yüzyılın başlangıç yıllarına  bakalım. Toplam  çalışanların yüzde 60’ından fazlasının kırsal kesimlerde  geçimlerini sağladıkları  bir dönem. Patlamalı motorların, bireysel hareketliliği artıran  otomobilde  kullanılmaya başlandığı bir zaman kesiti.Herkesin  gücü,hareketliliği, ulaşabilirliği ve erişebilirliği artırdığı  “otomobil sevdası” peşinde koştuğu ilginç bir dönüşüm zamanı. İnsanların bir otomobil edinmek için  parasını peşin yatırıp aylarca beklediği  piyasa koşullarının geçerli olduğu yeni bir çağın başladığını gösteren gelişmelerin ağırlık kazandığı  bir  an.

Harvard’ın parlak öğrencisi Alfred Sloan  genç yaşında ABD’nin önde gelen  firmasının  yöneticisi oluyor. Göreve gelir gelmez, “…bana bu şirketin aykırı düşünen  üç insanın adını veriniz” diyor. Listeyi alır almaz, o üç kişiyi makamına çağırıyor: “…ABD ekonomisi krize girerse General Motors  ne yapmalı? Bu konuyu araştırın; bana  sistematik olarak raporlayın!” diyor.

ABD ekonomisinin çok hızlı büyüdüğü, piyasa deyimiyle “…yok  satılan”  böyle bir ortamda, hazırlanan raporların sistemli biçimde şirketin önde gelenlerine tartıştırılması yadırganıyor: “…Harvard zuppesi, kendince bir şey yapıyor.Piyasanın yok sattığı bir dönemde kriz tartışılır mı?”  söylentisi gelenekçiler tarafından piyasaya sunuluyor;ama ne yaptığını bilen Sloan  tartışmalardan asla ödün vermiyor.

Denir ki, “…Sloan şirketini kriz konusunda öylesine eğitti ki, 1930’ların büyük krizi patladığında, en sakin, en doğru önlemleri  O’nun şirketi aldı; krizin tehlikelerini en az maliyetle savuşturdu, fırsatlarından da en yüksek derecede yararlanarak  yönetim tarihine adını perçinletti”

Bizim kültürümüzde, “Keçi can derdinde, kasap yağ derdinde” diyen; o an yaşanın dışında düşünmeyi küçümseyen bir arka plan vardır. Gelin biz, can derdini de yağ ihtiyacını da birlikte düşünelim. Yaşadığımız krizde, hangi  “fırsat alanları” üzerinde düşünmemiz gerektiğini tartışma gündeminde canlı tutalım.

3-Tartışılması gereken konular

            Ülkemiz  krizin yaratacağı hangi “fırsat alanlarını”  tartışmalıdır. Bu konuları bir dizi ayrıntısını başka yazılarda ele almak koşuluyla; başlıklar halinde  irdelenmesi gereken başlıca konuların bir listesini paylaşalım:

1/

Yaşanan derin bir kriz, Fordist birikim sisteminin kurumlarını da ciddi biçimde sarsacaktır. Bu kriz sonrasında, üretimin mekansal dağılımında yeni bir işbölümü  yapısı oluşacaktır.Bugüne kadar gelişmiş ülkelerin koruduğu  iş alanları arasında  karşılaştırmalı üstünlüğünü yitiren üretim alanları  göç edecektir. Türkiye, hangi alanlarda  karşılaştırmalı üstünlüğü olduğunu yoğun biçimde tartışmalı; bu alanlarda hangi önlemleri alırsa, hızlanan göç sürecinde ülkemizi “cazibe merkezi” yapabileceğini netleştirmelidir. Bu konuda üzerinde birleşeceğimiz  “ortak değerler” bir “ortak iradeye” dönüştürülmelidir.

2/

Esnek birikim sistemi  kendi ağ örgütlenmesine göre  “ürün hiyerarşisinde” de bir yeni oluşum yaratmaktadır. Bu iş bölümünde, özellikle verimlikte  karşılaştırmalı üstünlük yaratabileceğimiz ürünlerin bir listesi yapılarak; hangi ürünlerde odaklanacağımız, hangilerini terk etmemiz gerektiğini tartışmanın tam zamanıdır.Mekanda göç sürecinde,  “Mal bulmuş Magribi” gibi davranarak ülkemiz koşullarına uymayan ürün alanlarında gereksiz sermaye bağlamanın önü kesilmelidir.

3/

Kriz sonrasında “iş süreçleri”  rekabet gücü yaratmadaki önemini daha da artıracaktır. Kriz döneminde, kültürel önyargılara, yerleşik doğrulara, kalıp düşüncelere dayalı “iş süreci yönetme” algılamasını gözden geçirmenin tam zamanıdır.Kriz sonrasında iş süreçlerinin hangi yapıya dönüşeceğinin  erken uyarı mantığı ile öngörülebilmesi, geleceği yaratmada çok önemli bir girdi oluşturacaktır.

4/

Kriz sonrasında rekabet gücü yaratmanın bir başka  sorunu, “işgücü profillerinin yeni koşullara uygun hale getirilmesidir”.Bugün ülkemizde, “…işsizlik yoktur; mesleksizlik vardır” saptaması yaygın kabul görmektedir. Kriz sonrasının  işgücü ihtiyacının nitelik ve niceliği konusunda yapılmış  anlamlı tartışmaların yaratacağı “zihni model netliği”   krizin çok temel bir fırsat alanı olarak değerlendirmelidir.

5/

Kriz dönemleri, bıçağın kemiğe dayanması nedeniyle, düşünce kalıplarının sorgulandığı dönemlerdir. Bu dönemde ülkemizde  önemli  işgücü ve sermaye kayıplarına yol açan “..alışkanlıkla yönetim”  aşamasını aşmanın, “analizle yönetim” yapmanın gerekleri üzerinde özenle durulmalıdır. Krizi yaratan ve derinleştiren yönetim tarzının ne olduğu; bu tarzın değiştirilmesinin gerekçelerini oluşturulan  “yeni varsayımların” ne olması gerektiğinin tartışılması, yaşadığımız krizin yarattığı önemli bir  fırsat alanı olarak algılanırsa, çok “farklı sonuçlara” ulaşabiliriz.

6/

Kriz sonrasında  “piyasa yapıcısı kuruluşlar” etrafında örgütlenerek “rekabet gücü yaratma” süreci daha da hızlanacaktır. Bu temel eğilim dikkate alınarak, “mevcudu koruma planları kadar, gelişme ve çekilme planları” da önem taşımaktadır. Tartışmalarda günlük sorunlar, rekabet gücü yaratmanın temel yapılanmalarından uzak konularda odaklanmaya yol açarsa, “ ağacı görürken, ormanı gözden kaçırma” yanılgısının tuzağına yakalanabiliriz.

7/

Başta petrol olmak üzere temel hammadde ve gıda maddelerinde olası düşüşlerin yaratacağı “girdi maliyeti avantajlarının” ülkemiz koşullarında neler olabileceğini; bu avantajlardan nasıl yararlanmak gerektiğini  tartışma gündeminde   canlı ve diri tutmalıyız.

8/

Her krizin önemli fırsat alanı  “arayışları yoğunlaştırması” dır. Biz de bu krizde, “ihracat pazarlarının  çeşitlendirilmesi”, “girdi kompozisyonlarının değiştirilmesi”, “Alacak ve borçların yeniden yapılandırılması”, “  servet/sermaye dengesinin gözden geçirilmesi”,”maliyet düşürme projelerinin nicelik ve niteliklerinin” ele alınması vb. bir dizi   gelişme fırsatını gerektiği gibi değerlendirebiliriz.

9/

Kriz sonrasında “makro  ve mikro ölçekte kurallar yeniden tanımlanacaktır”.Bu tanımlamaları   “ izleyici” konumunda olmak yerine; “aktif katılımcı” olabilmek de önemli bir kriz fırsat alanıdır.Bu konu üzerinde ciddi biçimde tartışılmalı, neler yapabileceğimiz netleştirilmelidir.

1.      Kriz, “yatırım yönetiminde”  proje-odaklı yönetimin erdemlerini öne çıkarmaktadır.Gelişme dönemlerinde ciddiye alınmayan   “iş yapma yöntemlerinin”  kriz dönemlerindeki “öğreticiliği” fırsatı da  değerlendirilmelidir.

2.      Piyasa sisteminin ciddi bir hukuk sistemine dayanmadıkça verimli sonuçlar alamadığı bilinciyle hareket ederek, “hukuk altyapısında eksiklikler” konusu ele alınmalı, özellikle “eşdeğerlilik ilkesi” açısından  “ Türk  Ticaret Kanunu” değişiklikleri ivedilikle gündeme taşınmalıdır.

Sonuç

            Eğer bir kriz döneminde fırsatları  değerlendirmek, tehlikeleri de en düşük maliyetle atlatmak istiyorsak; panik yapmadan; dingin düşünerek; tehlikeleri doğru tanımlama kadar, fırsatları öngörmeye de gerekli önemi vermeliyiz.

            Bu deneme kapsamında sizlere anımsattığımız önlemlere daha onlarcasını ekleyebilirsiniz.Burada anlatılanların  hiç önemi olmadığını düşünür; üstünü çizebilirsiniz.Önemli olan, kendi özgül koşullarımızı dikkate alarak   “öngörme ve önlem alma disiplinini” işletmektir.

            Öngörme ve önlem alma, insan olmanın; kültürler oluşturmanın ve uygarlıklar yaratmanın özünü oluşturur. Şimdi hep birlikte  ortak değerlerimizi saptama, ortak irademizi oluşturma, ortak yararlarımızı netleştirme, ortak projeler üretme ve ortak kurumlar yaratarak işletme ve uzun dönemli geleceğimizi güven altına alma zamanıdır.